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Acer（2007）再展雄姿“2007中国管理100年会”喜夺双奖
12月1日，由《英才》杂志社、新浪网、北京青年报社、中央电视台经济频道、山东电视台，联合全国各省市及各大主流媒体举办的第七届“2007中国管理100年会”在北京隆重举行。本届大会的主题为：“绿色竞争力与责任全球化”，Acer作为获奖企业代表参加了此次盛会。
Acer中国事业群总经理赖泰岳先生荣获本年度中国管理100年会“持续创价值”大奖，同时获奖的企业领袖有：新希望集团董事长刘永好，蒙牛（集团）董事长牛根生，思科系统（中国）有限公司总裁林正刚，高通公司亚太区董事长汪静，神州数码控股有限公司CEO郭为等。
宏基Acer电脑欲2007年前进全球PC前三
宏基昨日正式启动了位于上海的中国区新总部，该公司中国区总经理赖泰岳说，由于合作伙伴已全部汇集至上海周边，新总部将有助于加深双方的合作。
宏基全球总经理、意大利人兰奇也借机公布了公司未来2到3年的战略目标。他对《第一财经日报》表示，借助新营销模式，宏基要在2007年进入全球PC业前三名，总体营收达200亿美元。
宏基目前位居戴尔、惠普、新联想之后，全球排名第四。兰奇表示，2007年前，宏基将有望成为全球PC领域前三名。但在中国大陆市场，宏基至今还未进入前五名。
“要想进入全球前三，仅靠欧洲市场远远不够，宏基必须在美国和大陆市场取得成功。”兰奇表示，如果依据目前美国市场的成长速度，实现这一目标指日可待。
来自该公司的统计数据称，宏基美国市场两年之内业绩成长了5倍，2005年销售额将达10亿美元，超过了2004年4亿美元的两倍。“2007年，宏基美国市场将有望达到20亿美元。”宏基全球董事长王振堂表示。兰奇再解“新经销模式”
今年4月，兰奇就任宏基总经理后首次访问大陆时表示，要通过“新营运模式”完成“半年调整，一年进五，两年望三”的目标。半年过去，宏基渠道调整已完成，在全球市场已位列第四名。“宏基现在的销售业绩一直在全球第三和第四之间浮动。”赖泰岳说。
王振堂则表示，经历此次调整，宏基将能持续稳定相当时期。他委婉地评价新联想说，“联想收购IBMPC业务后正在忙于整合，部分发展尚无法确定。以我们的稳定对抗一个不确定的对手，显然我们拥有优势。”
利用对手“不确定时期”壮大自己，对宏基来说，已非首次。事实上，它之所以在欧洲获得成功，正是得益于当年惠普与康柏合并后由分销转向直销的“不确定时期”。
宏基Acer电脑公司的创业策略
施振荣创业宏基电脑公司之时，创业资本仅有100万元，其中50万元是他的母亲出借的，其余50万元则是由其他股东借来的。在资本缺乏的情况下，是施振荣的创业策略引导宏基公司渡过了艰苦和担忧的创业期。
一、创业期的人事策略
施振荣在萌发自己创业的念头之时，就有目的地物色了担当各种职能的人才。他创业初期的股东团是由专门研发设计的工程师，擅长销售的超级业务员和外贸实力强的外贸员组成。因创业资本不雄厚，施振荣害怕如果股东按正常比率领取薪水，资本会被领光，故他对股东约法三章：1.薪水打折扣领取；这样可以保证一定数量资金用以周转。2.提高决策门槛；这是施振荣防止中央集权的做法，他要求决策须80％的股东通过方有效。3.必要时，股东要外出找工作赚钱养公司；让股东有个心里准备，以帮助公司共闯难关。
他的人事策略促成了宏基得以30万元的资金与全亚电脑公司合买了一台EDS微处理器开发系统。这一系统售价75万元，以宏基当时的实力，合买才是有利的选择。
二、创业期的营运策略
施振荣分析了公司的实情，认为人才和技术是公司的优势，而资金缺乏却是公司的劣势，因此他决定将宏基创业初期的营运重点放在担任研发顾问和代理销售上，充分发挥技术优势，避开制造沉重的资金压力。
基于实情，宏基创业初期，为了谋求生存，业务上采取的是小案多接的策略，5万元、10万元的委托案件也欣然接受。如它曾设计过电话机外型，为美国丁商开发过电话线插头和插座。预付定金往往成为本阶段公司收入的主要来源。在销售策略上，宏基主要做微处理器和发展系统的内销，因资金有限且是新设的公司，宏基初期并没有取得微处理器的代理权，而且为了财务安全，比较大的金额，施振荣是让买主直接开售用状给外国供货厂商，宏基则扮演等于贸易商的角色。
三、创业初期策略运用－zilog代理权的取得
一九七六年，宏基成立时，台湾微处理器市场几乎为神通代理的英特尔独占，根本找不到第二个品牌。宏基想方设法想取得与英特尔相容的zilog微处理器的代理权，以打进该市场。可是zilog当时也刚成立，连出口贸易的手续都不会办，宏基第一次向它下定单时就遇到了这种情况。于是施振荣不得不另辟蹊径。
他找到当时返国的原夜大同学张国华，张国华在夜大毕业后留美，后在美国HP科技公司任工程师。施振邀请他帮忙，他答应担任宏基在硅谷的代表，帮忙留意新的资讯并找寻商机。
有了这个基础，施振荣便请张国华在美国直接向不了解台湾市场，没有国际行销经验的zilog拿货，也就是张国华以美国当地丁商的地位向zilog批货，因为是现金交易，而且以当地大盘商交易计价，使宏基获得了物美价廉的货品。这一作法对宏基另有一个好处，就是不必从台湾开售用状到美国，因为张国华同时扮演金主的角色，帮助宏基垫款，从而减轻了宏基很多资金压力。由超级销售员的尽力推销，zilog最终在台湾市场上争有一席之地，同时宏基也就取得了zilog的代理权。为宏基的日后发展打下了坚实的基础。
宏基Acer电脑：“第四种国际化模式”
1994年，《世界经理人文摘》（World Executive's Digest）大幅报导了宏基“全球品牌、结合地缘”的国际化策略，并且认为宏基已经为亚洲企业开辟了有别于日本、美国与欧洲厂商的“第四种国际化模式”。
宏基的国际化模式是成功的。但这种模式是宏基支付了上亿美元的学费才摸索、总结出来的，真可谓来之不易。因此，剖析宏基跨国经营初期在美国的失误和困境，不仅有助于理解宏基模式的形成及代价，而且对中国企业的跨国经营实践有正反两个方面的借鉴意义。
宏基上亿美元的学费是如何支付的呢？这还得从1986年制定“龙腾十年发展计划”说起。这个计划分为两个阶段：1986—1991年，宏基集团总营业额从80亿元新台币（下同）提升到400亿元，1992—1996年总营业额达到1200亿元。为实现这个计划，宏是集团采取了如下策略：创自有品牌、广招国际化人才、并购国际企业、广设国际据点、引进国际资金、设立大贸易商、以大笔经费建立国际企业形象等。在此，我们仅讨论并购国际企业策略。
1987年11月，宏基进行了第一项海外直接投资一一斥资 700万美元（100万现金和600万宏基股票）收购美国康点（Counterpoint）电脑公司10O％的股权。康点是美国一家新兴的小型机电脑公司，其生产的多人多工电脑以自有品牌Counterpoint行销世界。产品附加值高，品牌形象好，正好符合宏基产品升级和设法打进美国市场的计划。但是，人算不如天算，购人康点后，个人电脑技术提升快速，32位元电脑很快大行其道，在软件的配合下，也能具备多人多工的功能，宏基于1988年9月推出的小型电脑（以Concer为品牌）市场空间大受挤压，不久即失去生产价值。这样一来，宏基美国公司不仅没有实现既定目标，反而增加了100多名高薪员工的负担，自此陷入亏损的境地。
1988年宏基斥资50万美元全资收购了美国售后服务公司（Service Intelligence）。这是一家小型的电脑维修公司；宏基收购目的在于的拓展美国市场，可视为是配合康点的经济活动。因此，以SI为根据地，美国各地征人设立维修据点，结果员工急速膨胀。但是，宏基在美国的营业额却未能同步成长，这些员工成为宏基极沉重的负担。据宏基董事长施振荣估计，SI公司几年内造成的亏损高达2000万美元，是当时收购费用的40倍。
1990年7月，宏基屡败屡战，以9400万美元收购了美国高图斯电脑公司（Altos）。该公司成立于1977年，从事32位元网络多人使用电脑系统的制造和销售，产品行销全世界，有极强的行销网络，已在全球六十几个国家销售12.8万台小型电脑系统。当时任宏基集团总经理兼北美洲公司董事长的刘英武极力赞同这项美国摩根史担利银行介绍的收购案，并力主百分之百收购。而施振荣基于如下考虑对此予以支持：①高图斯的产品技术可以满足宏基电脑技术升级的需求；②高图斯的品牌及全球行销系统可以弥补宏基在品牌和知名度与行销渠道的不足；③高图斯近四年的营业额在1.4——1.7亿美元之间，可使宏基集团营业额迅速增长1包多美元，有助于实现1991年总营业额400亿美元的目标；④刘英武来自蓝色巨人IBM公司，基国际化判断力应该不会出错；⑤据刘英武的资料分析，高图斯1988年和1989年亏损，但只有500万美元和300万美元，情况并不严重，而且该公司还有现金3000万美元的价值2000万美元的房地产，只要收购价合理，此收购案的风险并不大。但是，没想到事与愿违，宏基“收留”的高图斯原班人马，观念无法适应新的策略，反而进行“抵制”，结果市场大量流失，仅仅一年，便几乎到了穷途末路的地步，1992年高图斯在市场已找不到立足之地，只好将原来的生产线改为装配宏基个人电脑。
尽管刘英武在美国全力整顿，将康点、SI、高图斯都并入美洲公司统筹管理，不断裁掉不适用的和多余的人员，但整个负担实在太大，营销费用居高不下，将1991年初宏基裁员预估可以省下的2．7亿元人事支出轻易吞噬。再加上美国百克贝尔和代尔公司引发的配销革命带来的冲击，宏基集团于1991年出现了创业以来的首次财务赤字，亏损达6亿余元。
宏基模式的基本内容
1、快餐式连锁经营。借用快餐业的统一生产供料，售店现场组合出货方式，宏基把个人电脑的组装工作，前移到各个海外市场，直接在当地完成最后的组装。为配合这种新的经营方式，宏基对设在中国台湾和马来西亚的零部件工厂的生产向产品模块化的方向调整。这种经营方式既可最灵活地适应各地市场的实际需求，又能摆脱巨额库存的困扰和有效地躲避零部件跌价的风险。
2、主从架构的组织结构。这是一种高度授权、分散管理的结构。宏基集团下属各个子公司和企业都是相当独立的个体，能运用整体资源但又保持各自灵活运作，就像电脑的主从架构一样，各自独立但又环环相扣，而且能发挥集体作战的最佳效果。宏基集团总部如同一个控股公司，对关系企业提供服务和协调；下设5个产品战略事业单位和3个地区事业单位，这些单位都是自主处理经营业务，除非遇到无法解决的问题，才需由总部来决定，单位之间通过合约实行分工与合作。
3、让当地占多股的地方结缘策略。宏基改变以前重点在美国并购100％独资公司的方式，改而在发展中国家寻求伙伴组成合资公司，甚至可让对方多占股份，并在当地寻求股票上市的机会。同时，全球采用统一品牌“Acer”。依此策略，宏基在墨西哥已成为第一品牌（占当地市场32％）；在拉美市场升至第二；在东南亚市场是头号品牌；在印度等发展中国家市场也取得新的进展。从1992年起，宏基逐渐形成了上述新模式，经营状况好转，并进入又一个高速发展期。1996年，宏基集；才的营业额超过50亿美元，成为全球第七大个人电脑公司。
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宏基Acer电脑推行新分销模式 决战最激烈战场 中国计算机报
目前，全球电脑市场竞争最激烈的三个地方便是欧洲、美国、中国，这也是Acer最看重的三个市场。已经在欧洲和美国取得快速发展的Acer，又把2006年定为“中国年”。选择同时在这三个地方战斗，Acer将如何应战？Acer的笔记本业务曾经在1999年做到了中国第四名的成绩，当时一个大笔记本厂商把Acer定为最大的竞争对手。但是现在，前几大笔记本厂商中已经没有人把Acer看成对手了。Acer资讯产品事业群总经理翁建仁认为原因很简单，他说：“你自己不够强大，别人就不会把你当成对手；只有你的实力强大到威胁别人的地位，他才会把你看作竞争对手。Acer在中国笔记本市场的经历表明，只有把产品做得更加符合中国人的审美观和使用习惯，才能够成为消费者眼里的最佳≡褚约熬赫允盅劾锏牡腥恕！目前，Acer已经成为全球第四大PC厂商，笔记本业务更是已经做到了欧洲第一。但是在中国，Acer的市场份额排名仅仅是第8，笔记本市场份额排名第5。显然，在全球目前最具活力的中国市场，如果Acer的份额不能快速提升，那么Acer希冀在2007年迈进全球前三大PC厂商的目标就会难以实现。因此，Acer全球总经理兰奇(Gianfranco Lanci)把中国定为Acer现今最重要的市场之一，并把2006年定为“中国年”，今后Acer将在中国市场投入更多资源，好好大干一场。年初就任的兰奇在自2000年担任Acer欧洲区总经理的4年时间内，把Acer在欧洲PC销量第8名、笔记本销量第5名的劣势，扭转为2004年的PC第3名、笔记本第1名。在欧洲笔记本市场，Acer是所有厂商的敌人。现在，Acer除了要继续在欧洲保持领先地位外，还要逐步增强其他市场。目前除了欧洲，中国和美国是全球电脑市场竞争最激烈的地区，Acer也对这两个市场寄予了最大的期望。在美国市场，Acer的份额占到4%，今年赢利5亿美元，并且预计这个数字在明年能够增长到20亿美元。Acer正在追赶美国市场的对手们，也在努力成为对手眼里的对手。新分销模式的三重挑战：9月14日刚刚在北京召开中国区分销渠道策略调整发布会的Acer，又在一个月后的10月11日，在上海召开了全球营运策略暨关怀科技产品技术发布会。Acer不仅在会上再次强调将完全转变成百分之百非直销的新经销营运模式，同时发布了一系列针对笔记本、台式机、投影机以及液晶电视中人性化简易操作的创新产品和技术。Acer在一个月前与英迈国际和神州数码正式签约，把二者定为Acer在全国的分销商，负责向过去由Acer直接供货的103个渠道商供货和管理，Acer则完全变为一个品牌行销公司，不再做制造。Acer在国际市场上成功的新分销模式是否也适用于中国，这是兰奇必须考虑的问题？兰奇表示，Acer并不会在中国完全复制“欧洲模式”，“我们会考虑中国的市场环境、文化背景等特殊因素，在一些不同区域采用一些本地化的工作方式，不过总的来说还是会和全球策略保持一致。”对于在欧洲很受的欢迎的Acer笔记本，一直因为体形厚重、键盘偏大而难以被中国用户接受。翁建仁告诉记者，Acer在近期将推出一系列超轻超薄、外观时尚、更适合中国用户的笔记本产品，而且Acer的碳纤和透明烤漆技术也是远远领先于其他厂商的。同时，Acer也将扩大产品线，比如在此次大会上发布的数字液晶电视，也是Acer的一次大胆尝试。也许很多人都不知道，LCD业务本来就是Acer的第二大业务，在全球LCD显示器市场长期排名第二，利用优势做LCD电视也是有把握的。当今社会，信息化的发展速度非常快，许多新技术很快便落后，也会有更新的需求提出。Acer如何才能紧跟科技脚步？Acer知道，笔记本潮流每三年一变，他们在今年年初就已经在请欧洲著名设计公司来设计2007年的Acer笔记本造型，以便产品推出时能够适应当时的用户需求。Acer全球最好办公室落户上海：对于之前种种有关Acer中国总部迁移原因的猜疑，Acer中国区总经理赖泰岳坦言，其实自从5月份Acer拿到了在中国自主营销的执照以后，Acer的产品便不再需要经过自己的工厂加工，而全部交给其他厂商代工，Acer成为一个完全的品牌行销公司。因为全球很多大渠道商和供应商云集苏州、昆山等地，整个产业链在上海周边的积聚效应十分明显，所以Acer把新总部定在上海，是为了更好地与渠道商和供应商沟通。11日下午，Acer在上海都市总部大厦(临时名称)举办了Acer中国(上海)总部办公室启用仪式。Acer董事长王振堂在仪式上骄傲地说，窗外的人民广场是上海繁华的市区，3条地铁线在这里交汇，不远处还有一个森林公园，这样的工作环境是一流的，这里将成为Acer在全球最好的办公室。Acer也将从这里开始，发起新一轮的攻势，向着全球前三大PC厂商的目标进发。
互联网飞速发展的初期，网上聊天成为最热门的话题，人们笑谈：你甚至不能确定跟你聊天的是人还是狗。那是在讨论网络的虚拟性和现实之间的冲突，并不是形容上网有多么容易。Acer的一个员工开玩笑说，他们对电脑简易化操作的作用有一个说法叫“让猪都会用电脑”。这句话没有任何的贬义，不是说不会使用电脑的人有多么笨，而是希望通过创新的技术来消除科技与人之间的障碍，让使用电脑成为一件非常轻松的事情。此次Acer发布的关怀科技(Empowering Technology)中一个重要研发成果就是“一指搞定，三步到位”，把电脑使用过程中许多复杂的操作通通转化为“三步走”的傻瓜式流程，用户只要点击三下鼠标，就可以得到想要的结果。
Acer资讯产品事业群总经理翁建仁认为，如果Acer通过研发产生的技术能够给用户在使用过程中带来便利，那么花费在上面的费用就是值得的，而不会在每台电脑上再去增加售价。Acer不做市场上同质化严重的产品，每做一类产品，都要考虑能不能做出别人没有的特色，能不能给消费者带来有利的帮助，还不能改变公司的营运模式。当然新产品还必须能产生利润，如果一个新产品在上市一年以后不能获得1亿美元收入，那么这个产品就是失败的。
Acer是国际厂商
在上海的两天里，参会的记者互相聊天时，很少有人再用“宏”这个词，大家都在和主办方一起转变观念：Acer要做一个国际品牌，它不再只是一个中国公司，而是属于全世界。记者发现公司Logo里面的宏二字已经完全取消。
当然，任命兰奇为总经理也并不是想让一个外国人管理就算是国际公司了，而是一个营运模式的成功需要一个能够正确执行的领导者。兰奇对这样的领导者应该具备的素质有自己的看法，他认为，这个人一定要有敏锐的市场眼光和丰富的财务知识。因为不懂市场，就不可能做出前瞻性的战略调整；不懂财务管理，就无法管好公司的整体经营。 王振堂在发布会上说，兰奇最大的优势便是他没有任何历史包袱，他唯一要做的就是带领公司完成既定的目标。而且，兰奇在欧洲的管理过程中，对于不同国家、不同民族的文化差异都有较深的体验，更容易把各种文化融合得更好，使Acer成为一个真正的国际化公司。
Acer董事长王振堂在发布会上说：“在Acer迈向世界前三大PC厂商的道路上，中国具有关键性的地位。”
翁建仁、王振堂、兰奇、赖泰岳四位高层对Acer即将在新总部开始的未来充满了信心。
宏基Acer电脑简介：宏碁Acer一向是市场的技术领先者，并以IT技术为中心，专注于主流产品，也了解消费者需求，拥有全系列信息产品，包括桌上型电脑、笔记型电脑、掌上型电脑、服务器及存贮设备、液晶显示器、投影机，与其他数码家电产品。未来，宏碁Acer也会以IT角度切入，陆续推出更多整合信息技术与消费性电子产品功能的数码家电。2004年6月宏碁Acer笔记型电脑发表了崭新的设计，在外观上，强调高质感、高格调的简约风格，在使用者经验方面，宏碁Acer为了打破人与机器之间的距离，不断努力开发「Empowering Technology」， 藉由易用、可靠的产品，表现出企业创新关怀的品牌精神。价值创新中心为了落实此一观念，特别针对消费者的实际需求，成功开发出一系列简易方便的操作介面，提供多种实用的电脑设定选项，并让使用者迅速操作自己需要的功能。此一设计已陆续从笔记本延伸到其它产品，未来仍会不断精进。
2006年1月，继Intel公司推出新一代英特尔迅驰 双核移动计算技术平台，宏碁Acer也发表了一系列全球首款基于英特尔 迅驰双核处理器的笔记本电脑。宏碁Acer中国总部自1993年创立以来，不断调整产品结构，丰富产品内容。本着顺应中国大陆市场的发展趋势，2000年，宏碁Acer针对台式机产品实施"国际名牌 本土价位＂的行销策略，使具有高品质的宏碁Acer产品以性价比突显而受到众多消费者的青睐，产品销量较1999年成倍增长。2003年推出的Aspire第三代家用电脑产品，将家用模式发挥到新的高峰。针对笔记本产品，宏碁Acer继续强化"超薄超轻是主流＂的发展趋势，从1元硬币到5角硬币产品厚度的变化，体现宏碁Acer"分毫必争＂的精神和时时领先的技术实力。 2003年，宏碁Acer领先全球与英特尔同步推出迅驰技术笔记本电脑，随后领先推出全球首部迅驰双用平板电脑TravelMate C110， 目前宏碁Acer笔记本电脑TravelMate主流均为迅驰笔记本电脑。2005年下半年，宏碁Acer开始采用新经销模式，引入英迈国际和神州数码两家实力强大的全国性分销商，并在品牌全面委外代工的策略下，不仅开发速度越来越快，在产品的创新、价格、性能各方面，也能更有效强化产品竞争力。此外，宏碁Acer开始不断健全外设产品线，向用户销售显示器、光驱、投影机等产品，同时向用户提供更加专业完善的应用解决方案
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